Ik zie ik zie wat jij niet ziet

Coachend leiderschap als ‘managementgedachtegoed' staat nog altijd hoog op de agenda van veel organisaties. Toch blijkt het lastig te zijn om coachen volledig in te bedden in de organisatiecultuur. Hoe komt het toch dat het coachend leidinggeven niet echt van de grond komt? Was/is het een hype omdat er nu eenmaal iets nieuws op de markt moest komen, zoals de zelfsturende teams die een vroege dood zijn gestorven? Wij zien verschillende oorzaken.

 

Dat coachen nog steeds een containerbegrip is, wordt ondersteund door de verschillende visies op en uitvoering van coachend leiderschap. Zet een aantal professionals en managers bij elkaar en je hoort evenzoveel definities.

 

Daarnaast is het lastig de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers in een (goed) evenwicht te brengen met andere belangen van de organisatie. Immers, de persoonlijke (leer)doelstellingen van een medewerker hoeven niet of nauwelijks iets te maken te hebben met de (winst) doelstellingen van de organisatie. Wanneer je de leerdoelstellingen van de medewerker als uitgangspunt neemt, zullen deze vaak botsen met de doelstelling die de manager nastreeft. Zeker in een tijd waarin het minder goed gaat met de economie, vallen veel organisaties terug op oude (beheer) patronen. Bij dreiging van omzettekorten wordt de begeleiding van medewerkers in hun persoonlijke ontwikkeling ondergeschikt gemaakt.

 

Het coachend leiderschap wordt vaak instrumenteel ingezet door het middenmanagement en heeft zeker niet geleid tot een overkoepelend strategisch model waarin een andere zienswijze gegeven wordt op mens en arbeid. Naast het denken vanuit meer visionaire invalshoek zien we in bijeenkomsten met managers op strategisch niveau dat het niet gebruikelijk is elkaar feedback te geven. Laat staan te reflecteren en ervan te leren, wat toch een van de basisprincipes is van coachend leiderschap. De manager die coachen meer visionair benadert, wordt vaak als ‘soft'en als niet ‘resultaatgericht' ervaren.

 

Op operationeel niveau zien we deels een afspiegeling van de houding op strategisch niveau. Wel heeft het middenkader direct(er) met de medewerkers en hun belangen te maken. Hieruit vloeit voort dat zij het begrip ‘coachend leiderschap' meer invullen en ook de behoefte hebben om hier vorm en inhoud aan te geven. Maar goed, ook bij het middenkader blijkt het niet zo te lukken. Uit onderzoek blijkt dat de managers zichzelf hogere cijfers geven als het om coaching gaat dan hun medewerkers hen toekennen (Intermediair Leiderschapsenquete 2002). Deze managers vertalen het begrip ‘coachen' meer naar het aanleren van vaardigheden en nog te weinig vanuit een (resultaatgerichte) coachingsvisie. De oorzaak hiervan zien wij in twee factoren: het spanningsveld waarin de manager verkeert en de mens achter de manager.

 

De operationele managers kennen het spanningsveld van de belangen van de organisatie tegenover het belang van de medewerker. Op korte termijn telt het economisch belang boven de belangen van de medewerkers. Uiteindelijk worden zij afgerekend op hun afdelingsdoelen, dus risico's nemen blijft lastig. Onvoldoende assertief gedrag van de (operationele) managers heeft hen nog niet geleerd te werken en onderhandelen vanuit een win-win gedachte. Hooguit kunnen de managers een compromis nastreven waarbij zij de medewerker tevreden houden en toch hun andere belangen tegemoet komen.

 

Voorts horen we (te) vaak dat ‘macht/status' en het ‘helpen van mensen' een drijfveer is om manager te worden. Dit is de manager die (ogenschijnlijk) het beste voor heeft met zijn medewerkers, maar slechts op basis van zijn eigen normen aanstuurt: de ‘ik zie, ik zie wat jij niet ziet'-manager, die weet wat goed is voor de medewerker. Hoe vaster de manager in zijn rol zit als baas, ontwikkelaar van mensen, patriarchale leider, hoe moeilijker hij zich kan wegcijferen ten gunste van zijn medewerkers. Het eigen referentiekader is en blijft bepalend voor het handelen van de manager. Maar speelt opportunisme en eigenbelang niet altijd mee in een afhankelijkheidsrelatie? De medewerkers zijn ook niet gek! Wij geloven dat de manager die zich totaal wegcijfert ten gunste van zijn medewerkers een utopie is De eerlijk manipulatieve manager komt het verst in het coachen: Hij streeft naar een win-win situatie door open kaart te spelen en zijn belangen te benoemen. In dat kader kan hij zich richten op de ontwikkeling van zijn medewerker. Dan pas kan de manager het probleemoplossend vermogen van de medewerker stimuleren en hem adequaat begeleiden. Dit laatste past meer in het coachend leiderschap waar organisatiebelangen en persoonlijke ontwikkeling nauwer bij elkaar aansluiten.

 

Visies en modellen zijn vaak de ge ëigende tools om veranderingen te bewerkstelligen, maar blijken vaak ook een valkuil te zijn als er niet of nauwelijks aandacht besteed wordt aan een synergie van structuur, cultuur en de betrokken personen zelf. Om coachend leiderschap in te bedden in organisaties, zou je meer het accent moeten leggen op gedragsverandering van alle medewerkers in de organisatie; van hoog tot laag.

 

Zoals Annemarie Grewel zei in een toespraak over onderwijsverandering: ‘Structuren worden gemaakt door mensen zelf en op het moment dat een mens het moeilijk vindt om zo'n structuur los te laten, dan is hij het probleem. Het is niet een kwestie van mensen willen helpen vanuit jouw norm, het is een kwestie van mensen lief te hebben en ze helpen hun eigen pad te kiezen.'

 

 

Coachend leidinggeven gaat over persoonlijke groei en het halen van taakgerichte doelen. Over betrokkenheid en persoonlijke verantwoordelijkheid van de medewerkers. En vooral over hoe u dat als manager/coach kunt bereiken. Daarbij zijn gelijk waardigheid in de relatie, commitment en goede communicatieve vaardigheden essentieel.

Van Galen en Kuipers gaan ervan uit dat coachen zowel gericht moet zijn op de ontwikkeling en continu ïteit van de organisatie, als op de groei en persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Want zo alleen bereikt u de betrokkenheid die nodig is om resultaten te halen.

100 blz. ISBN 90 70512920